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企业诊所巨人症的规模经济和多元化发展0玻璃砂

发布时间:2022-08-14 07:10:17

企业诊所:巨人症的规模经济和多元化发展

企业诊所:巨人症的规模经济和多元化发展 2011年12月10日 来源: 说起规模经济,一些企业领导的时髦话题就是:“2005年达到100亿元,2010年实现1000个亿,争取提前进入世界500强。” 这些话听得舒服,做起来却是不容易的。像汽车、石化、冶金、电子这些行业是需要规模经济的,可以说,没有规模就没有竞争力,没有规模就没有利润。而另一些行业则不是这样。有10名理发师的美发厅,称得上大美发厅;有100名大夫的医院,称得上大医院;有1000名缝纫工的成衣厂,称得上“世界级成衣厂”。规模的大小市场说了算,再大就要闹饥荒。因此,500强相对集中在汽车、石化、冶金、电子行业,而美发厅、医院、成衣厂一家也进不去。

应该说,在我国,企业未达到经济规模只是在一些关键性的行业中;而我们的一些强项——轻纺、成衣、制鞋、玩具业,个别企业甚至超越适当的经济规模,出现了规模负效应。羊绒业就是这样。羊绒号称“软黄金”,论克不论斤,羊绒制品属于风格型,要求对瞬息万变的消费潮流及时作出反应。为此,150年来,西方羊绒制品大国——英国、意大利一直以家庭作坊和中小厂商为主。内蒙古鹿王羊绒集团8000多名职工,世界之最。它为避免规模负效应,已化整为零,除了5个独立企业,又与英、日、泰、土等国及港、台地区企业合作,搞了9项合资,使每个独立经营单位人数不超过500人左右。

多元化扩张也是一般企业在有了一定的发展后所喜欢采用的战略,他们往往认为这样可以降低风险,在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业,基本上没有经验、人才和社会关系,只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞,对市场变化估计不足、仍停留在成功经验的简单复制上最直接的后果就是带来财务危机。因此,时髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”。

综观中国的企业经营,企业多元化与规模经济发展中出现的误区主要有以下几方面:

模糊的经营领域:“在运动中消灭自己”

一个企业要生存、发展,必须要为顾客创造价值,而一个企业并不是在所有的领域都能有效地为顾客创造价值。在激烈竞争的市场上,企业有些事情能做,有些事情不可以做。企业的经营领域即是企业经营活动的基本范围或发展的基本方向。因为企业的资源总是有限的,只有将资源投入到最有利于企业长期生存与发展的领域之中,才能使企业在残酷的竞争中获得相对优势,因此明确自己的经营领域乃是企业要解决的基本问题。

但是有些企业却“兼收并蓄,拣到篮子里便是菜”。维维集团是一家知名企业,维维豆奶供不应求。然而,一个问题始终困扰着总裁崔桂亮:“同样质优价廉的维维火腿肠、维维色拉油、维维黑芝麻糊,为什么卖不动?”

答案不复杂:维维豆奶份额超过40%,国内豆奶市场游戏规则“维维”说了算;而火腿肠、色拉油、黑芝麻糊市场游戏规则是另一些“第一品牌”——“双汇”、“金龙鱼”、“南方”说了算。企业想“打一枪换一个地方”,结果却“在运动中消灭了自己”。与此不同的是,美国通用电器制定了扩张3项基本原则:一是在本行业扩张;二是必须有高于12%的投资回报;三是要有做当地市场前3名的把握。

什么是企业经营领域的关键因素,从外部来看,主要是该领域的成长空间和价值空间,从内部来看,主要是企业创造价值的方式。企业创造价值的方式取决于企业的资源结构。例如一些企业的主要资源是知识(如麦肯锡),一些企业的资源是技术(如SONY),另一些企业的资源是客户关系(如IBM),还有一些企业的资源是创新能力(如微软)。每个企业都可以根据自己的资源结构和为客户创造价值的方式不同来确定自己的经营领域,当环境发生变化或资源结构发生变化之后,企业也要改变自己的经营领域。

以目标代替战略:“小舢板组合不成航空母舰”

在任何一个经营领域,企业都应有明确的战略。狭义的战略,就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置,企业必须获得相对的竞争优势和相应的竞争能力。波特根据企业的经营实践,总结出3种通用的竞争战略,即成本领先、差异化和集中战略。但是,当前很多中国企业在各方面的影响下,认为“大就是美”,片面追求企业的规模效应,许多企业以“世界500强”作为“为国增光”的战略目标。企业规模巨大并非必然增强企业对环境的适应性,虽然“饿死的骆驼比马大”,但“船大难调头”,也说明大规模企业对环境的主动适应能力比较差。在瞬息万变的商业环境中,人为地增大规模,反而会降低企业在市场环境中适应环境的能力。特别是若干个低竞争力的中小企业的强制性组合,所取得的效果更值得怀疑。“将一大堆木筏扎起来,也不可能扎成一艘航空母舰”。

 

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